ยินดีต้อนรับสู่โลกแห่งความเป็นผู้นำ การจัดการ และการควบคุมดูแล!
ในบทนี้ เราจะมาสำรวจกันว่าองค์กรต่างๆ ถูกชี้นำทิศทาง ประสานงาน และดำเนินงานในแต่ละวันอย่างไร ลองจินตนาการว่าองค์กรเปรียบเสมือนเรือลำใหญ่: คุณจำเป็นต้องมีคนที่คอยกำหนดจุดหมายปลายทางและสร้างแรงบันดาลใจให้ลูกเรือ (ความเป็นผู้นำ - Leadership) ต้องมีคนที่คอยดูแลให้ทรัพยากรและกระบวนการต่างๆ ทำงานอย่างเป็นระบบ (การจัดการ - Management) และต้องมีคนที่คอยประจำการอยู่บนดาดฟ้าเรือเพื่อควบคุมดูแลการปฏิบัติงานประจำวันร่วมกับทีมงานโดยตรง (การควบคุมดูแล - Supervision)
หลักสูตร ACCA BT กำหนดให้คุณต้องเข้าใจความแตกต่างระหว่างบทบาทเหล่านี้ ทฤษฎีการจัดการยุคดั้งเดิม อำนาจหน้าที่ในการจัดการ ตลอดจนแบบจำลองสำคัญของรูปแบบและแนวคิดความเป็นผู้นำ
1. การจัดการและทฤษฎีการจัดการยุคดั้งเดิม
การจัดการ (Management) เกี่ยวข้องกับการทำให้เป้าหมายขององค์กรบรรลุผลอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพผ่านการประสานงานของบุคลากรและทรัพยากรเป็นหลัก ทฤษฎีการจัดการยุคดั้งเดิมได้พัฒนามุมมองพื้นฐานขึ้นมา 2 มุมมอง ได้แก่ การจัดการเชิงบริหาร (Administrative Management) และการจัดการทางวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)
Henri Fayol: ทฤษฎีเชิงบริหารและ 5 หน้าที่ของการจัดการ
Henri Fayol มุ่งเน้นไปที่การบริหารงานโดยรวมขององค์กร เขาระบุหน้าที่หลัก 5 ประการของการจัดการ (ซึ่งมักจดจำได้ง่ายๆ ด้วยคำย่อ POCCC):
1. Planning (การวางแผน): การประเมินอนาคต รวมถึงการกำหนดเป้าหมายและแผนปฏิบัติการ
2. Organising (การจัดองค์กร): การจัดโครงสร้างและจัดสรรทรัพยากร (คน, เงินทุน, และกายภาพ) เพื่อให้เป็นไปตามแผนงาน
3. Commanding (การสั่งการ): การกำกับดูแลและให้คำแนะนำหรือคำสั่งแก่บุคลากร
4. Coordinating (การประสานงาน): การสร้างความสอดคล้องของกิจกรรมต่างๆ และปรับการทำงานของแผนกต่างๆ ให้ตรงกัน
5. Controlling (การควบคุม): การติดตามผลการปฏิบัติงานเทียบกับมาตรฐานและการแก้ไขข้อผิดพลาด
Frederick Winslow Taylor: การจัดการทางวิทยาศาสตร์
F.W. Taylor ใช้แนวทางระดับปฏิบัติการจากล่างขึ้นบน (Bottom-up) ที่รู้จักกันในชื่อ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) เขาเชื่อว่ามี "วิธีที่ดีที่สุดวิธีเดียว" (One best way) ในการทำงานใดๆ ซึ่งค้นพบได้จากการสังเกตและการวัดผลทางวิทยาศาสตร์ (การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว - Time-and-motion studies)
หลักการสำคัญของ Taylorism ได้แก่:
• การออกแบบงานทางวิทยาศาสตร์: การย่อยงานออกเป็นงานย่อยที่เป็นมาตรฐานและเฉพาะทาง
• การคัดเลือกและฝึกอบรมทางวิทยาศาสตร์: การเลือกคนงานที่เหมาะสมกับงานเฉพาะด้านและฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ
• การแบ่งงานกันทำ: การแยกบทบาทอย่างชัดเจนระหว่างฝ่ายจัดการ (การวางแผนและออกแบบ) กับคนงาน (การลงมือปฏิบัติ)
• สิ่งจูงใจทางการเงิน: การเชื่อมโยงค่าจ้างโดยตรงกับผลงานที่ผลิตได้ผ่านระบบค่าจ้างตามชิ้นงาน โดยมองว่าเงินคือแรงจูงใจหลัก (โมเดล "มนุษย์เศรษฐกิจ" หรือ Economic man)
2. หน้าที่และบทบาทของผู้จัดการ
นักทฤษฎียุคใหม่ได้ขยายความเข้าใจของเราเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้จัดการต้องทำจริงๆ ในการทำงานแต่ละวัน
Peter Drucker: 5 ประเภทหน้าที่พื้นฐาน
Peter Drucker แย้งว่าผู้จัดการคือองค์ประกอบสำคัญที่เปี่ยมไปด้วยพลังและมอบชีวิตให้กับทุกองค์กร เขากำหนดหน้าที่พื้นฐาน 5 ประการของผู้จัดการไว้ดังนี้:
• การกำหนดวัตถุประสงค์: การตัดสินใจว่าเป้าหมายใดที่ต้องบรรลุและเป้าหมายย่อยที่ต้องทำให้ได้
• การจัดระบบงาน: การวิเคราะห์กิจกรรม การแบ่งงานออกเป็นส่วนที่จัดการได้ และการสร้างโครงสร้างองค์กร
• การสร้างแรงจูงใจและการสื่อสาร: การสร้างทีมที่เหนียวแน่นผ่านการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและสิ่งจูงใจ
• การวัดผลงาน: การกำหนดเกณฑ์มาตรฐาน การวิเคราะห์ผลงาน และการแปลผลลัพธ์
• การพัฒนาคน: การดูแลเอาใจใส่พนักงานและช่วยให้พวกเขาเติบโตก้าวหน้า รวมถึงการพัฒนาตัวผู้จัดการเองด้วย
Henry Mintzberg: 10 บทบาทของผู้จัดการ
Mintzberg สังเกตว่าผู้จัดการไม่ได้แค่นั่งวางแผนอยู่อย่างโดดเดี่ยว แต่งานของพวกเขามีจังหวะที่รวดเร็ว แตกกระจายเป็นส่วนๆ และหลากหลาย เขาได้จัดหมวดหมู่กิจกรรมการจัดการออกเป็น 10 บทบาท ภายใต้ 3 กลุ่มใหญ่:
1. บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal roles): การจัดการความสัมพันธ์และหน้าที่ทางสังคม
• หุ่นเชิดตามตำแหน่ง (Figurehead): การทำหน้าที่เชิงสัญลักษณ์และตามพิธีการ
• ผู้นำ (Leader): การสร้างแรงจูงใจ การสั่งการ และการจัดสรรกำลังคน
• ผู้ประสานงาน (Liaison): การสร้างและรักษาเครือข่ายการติดต่อภายนอก
2. บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร (Informational roles): การประมวลผลและการส่งต่อข้อมูล
• ผู้ติดตามและตรวจสอบ (Monitor): การรวบรวมข้อมูลการดำเนินงานและข้อมูลสภาพแวดล้อม
• ผู้กระจายข่าวสาร (Disseminator): การแบ่งปันข้อมูลที่เป็นประโยชน์ภายในองค์กรให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
• โฆษก (Spokesperson): การสื่อสารข้อมูลอย่างเป็นทางการออกสู่ภายนอกหน่วยงานหรือองค์กร
3. บทบาทด้านการตัดสินใจ (Decisional roles): การใช้ข้อมูลเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ
• ผู้ประกอบการ (Entrepreneur): การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงและการแสวงหาโอกาสใหม่ๆ
• ผู้จัดการความวุ่นวาย (Disturbance handler): การรับมือกับวิกฤตหรือข้อพิพาทที่ไม่คาดคิด
• ผู้จัดสรรทรัพยากร (Resource allocator): การตัดสินใจว่าจะจัดสรรเวลา เงินทุน และอุปกรณ์ขององค์กรไปที่ใด
• ผู้เจรจาต่อรอง (Negotiator): การเป็นตัวแทนขององค์กรในการเจรจาและทำสัญญาสำคัญ
3. อำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ ภาระรับผิดชอบ และอำนาจ
เพื่อให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการได้ องค์กรจึงกำหนดสิทธิและข้อผูกพันเฉพาะขึ้นมา:
• อำนาจหน้าที่ (Authority): สิทธิอย่างเป็นทางการตามตำแหน่งของสถาบันที่ให้ผู้จัดการสามารถตัดสินใจ จัดสรรทรัพยากร และออกคำสั่งได้
• ความรับผิดชอบ (Responsibility): ข้อผูกพันในการดำเนินงานหรือปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย
• ภาระรับผิดชอบ (Accountability): พันธะที่ต้องพร้อมรับการตรวจสอบและชี้แจงต่อผู้บังคับบัญชาสำหรับการใช้อำนาจหน้าที่และการปฏิบัติหน้าที่ตามความรับผิดชอบ (อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบสามารถมอบหมายต่อได้ แต่ภาระรับผิดชอบสูงสุดไม่สามารถมอบหมายให้พ้นตัวได้)
• อำนาจ (Power): ความสามารถในการชักจูงหรือโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้อื่น French และ Raven ได้ระบุฐานอำนาจสำคัญไว้ดังนี้: อำนาจตามกฎหมาย/ตำแหน่ง (Legitimate), อำนาจจากการให้รางวัล (Reward) (การควบคุมโบนัส/ค่าจ้าง), อำนาจจากการบังคับ/ลงโทษ (Coercive) (ความสามารถในการลงโทษทางวินัย), อำนาจจากความเชี่ยวชาญ (Expert) (ความรู้เฉพาะทาง), และ อำนาจจากการยอมรับนับถือ (Referent) (บารมีหรือเสน่ห์ส่วนตัว)
4. การจัดการ vs. ความเป็นผู้นำ
แม้ว่าการจัดการและความเป็นผู้นำจะมีความคาบเกี่ยวกัน แต่จุดเน้นของทั้งสองสิ่งนั้นแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ:
• การจัดการ (Management) ให้ความสำคัญกับความเป็นระเบียบ ความสม่ำเสมอ การควบคุม และประสิทธิภาพในกระบวนการที่มีอยู่เดิม
• ความเป็นผู้นำ (Leadership) ให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์ การกำหนดทิศทาง การสร้างแนวร่วม และการจูงใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
Warren Bennis: ผู้นำ vs. ผู้จัดการ
Warren Bennis ได้กล่าวไว้ในประโยคอันโด่งดังว่า: "ผู้จัดการทำสิ่งต่างๆ อย่างถูกต้อง ส่วนผู้นำทำในสิ่งที่ถูกต้อง" (Managers do things right; leaders do the right thing.)
Bennis ได้ชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างหลักๆ ระหว่างคนสองกลุ่มนี้:
• ผู้จัดการทำหน้าที่บริหาร; ผู้นำทำหน้าที่สร้างนวัตกรรม
• ผู้จัดการคอยดูแลรักษาให้อยู่คงเดิม; ผู้นำคอยพัฒนาต่อยอด
• ผู้จัดการพึ่งพาการควบคุม; ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจแห่งความไว้วางใจ
• ผู้จัดการมองมุมมองระยะสั้น; ผู้นำมีมุมมองระยะยาว
• ผู้จัดการตั้งคำถามว่า "อย่างไร" และ "เมื่อไหร่"; ผู้นำตั้งคำถามว่า "อะไร" และ "ทำไม"
Bennis ระบุสมรรถนะสำคัญของผู้นำที่มีประสิทธิผล รวมถึงการสร้างวิสัยทัศน์ที่น่าดึงดูดใจ การสื่อสารความหมายที่ชัดเจน การแสดงความมั่นคงสม่ำเสมอและความไว้วางใจ และการบริหารตนเองผ่านการตระหนักรู้ในตนเอง
5. รูปแบบความเป็นผู้นำ
รูปแบบความเป็นผู้นำหมายถึงลักษณะพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกเมื่อต้องกำกับดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา
The Ashridge Management College Model
โมเดล Ashridge ระบุรูปแบบความเป็นผู้นำ 4 รูปแบบที่แตกต่างกันไปตามแนวระนาบตั้งแต่อำนาจนิยมไปจนถึงประชาธิปไตย:
1. Tells (สั่ง): ผู้นำตัดสินใจทุกอย่างเพียงฝ่ายเดียวและคาดหวังให้ปฏิบัติตามทันทีโดยไม่มีการอธิบายเหตุผล
2. Sells (โน้มน้าว): ผู้นำตัดสินใจเองแต่อธิบายเหตุผลและพยายามโน้มน้าวให้ลูกน้องยอมรับ
3. Consults (ปรึกษา): ผู้นำปรึกษาหารือกับลูกน้อง ขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ แต่ยังคงสงวนอำนาจการตัดสินใจขั้นสุดท้ายไว้ที่ตนเอง
4. Joins (ร่วมมือ): ผู้นำและลูกน้องร่วมกันตัดสินใจเป็นกลุ่มโดยอาศัยฉันทามติหรือตามหลักประชาธิปไตย
Blake and Mouton’s Managerial Grid
Blake และ Mouton ได้พล็อตพฤติกรรมความเป็นผู้นำลงบนตารางที่มี 2 แกน (ให้คะแนนตั้งแต่ 1 ถึง 9): ความใส่ใจต่องาน/ผลผลิต (Concern for Production) และ ความใส่ใจต่อคน (Concern for People):
• (1,1) Impoverished Management (แบบละเลย): ใส่ใจทั้งผลผลิตและคนน้อยที่สุด ผู้จัดการออกแรงเพียงขั้นต่ำที่สุดเท่าที่จำเป็นเพื่อไม่ให้หลุดจากตำแหน่งงาน
• (9,1) Task Management (Authority-Compliance) (แบบเน้นงาน): ใส่ใจต่องานสูง แต่ใส่ใจคนต่ำ มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างเต็มที่ พนักงานถูกมองเป็นเพียงทรัพยากรชิ้นหนึ่ง
• (1,9) Country Club Management (แบบเน้นคน): ใส่ใจคนสูง แต่ใส่ใจผลผลิตต่ำ สร้างบรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตรและสะดวกสบาย แต่ผลงานกลับถูกละเลย
• (5,5) Middle of the Road (แบบทางสายกลาง): รักษาสมดุลระดับปานกลางระหว่างผลงานการปฏิบัติการกับขวัญกำลังใจที่น่าพอใจของพนักงาน
• (9,9) Team Management (แบบเน้นทีม): ใส่ใจทั้งผลผลิตและคนในระดับสูง งานสำเร็จได้ด้วยพนักงานที่มีความมุ่งมั่นทุ่มเท ได้รับการเสริมพลัง และมีส่วนร่วมในเป้าหมายขององค์กร (ถือเป็นสไตล์ที่เหมาะสมที่สุดในโมเดลนี้)
6. แนวทางการเป็นผู้นำ: ทฤษฎีการกระทำและทฤษฎีตามสถานการณ์
แนวทางตามปัจจัยแวดล้อมและตามสถานการณ์ชี้ให้เห็นว่า ไม่มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบใดแบบหนึ่งที่สมบูรณ์แบบในระดับสากล แนวทางที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับปัจจัยตามสถานการณ์
John Adair: Action-Centred Leadership (ภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นการปฏิบัติ)
John Adair แย้งว่าการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องจัดการกับความต้องการ 3 ประการที่พึ่งพาอาศัยและซ้อนทับกันอยู่:
1. Task needs (ความต้องการด้านงาน): การกำหนดวัตถุประสงค์ การวางเส้นทาง การจัดสรรทรัพยากร และการติดตามคุณภาพเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง
2. Team maintenance needs (ความต้องการด้านการรักษาสภาพทีม): การสร้างความสมานฉันท์ในกลุ่ม การกำหนดมาตรฐานของทีม การแก้ไขความขัดแย้งภายใน และการสร้างจิตวิญญาณของทีม
3. Individual needs (ความต้องการรายบุคคล): การตอบสนองความต้องการของสมาชิกแต่ละคนในเรื่องการได้รับการยอมรับ การสนับสนุนส่วนบุคคล การพัฒนา และการสอนงาน
ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะรักษาสมดุลของวงกลมทั้งสามวงไว้เสมอ หากละเลยวงใดวงหนึ่งไป ย่อมส่งผลกระทบต่ออีกสองวงที่เหลืออย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
Fred Fiedler: Contingency Theory (ทฤษฎีตามสถานการณ์)
Fred Fiedler เสนอว่าประสิทธิผลของความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับความเข้ากันได้ระหว่างสไตล์ที่คงที่ของผู้นำกับระดับความเอื้ออำนวยของสถานการณ์:
• รูปแบบความเป็นผู้นำ: ประเมินโดยใช้แบบวัด เพื่อนร่วมงานที่ชอบน้อยที่สุด (Least Preferred Co-worker - LPC) โดยคะแนน LPC สูงแสดงถึงผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์ ส่วนคะแนน LPC ต่ำแสดงถึงผู้นำที่เน้นงาน
• ความเอื้ออำนวยของสถานการณ์: พิจารณาจาก 3 ตัวแปร:
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิก: ระดับความไว้วางใจและความเคารพระหว่างผู้นำกับผู้ตาม
2. โครงสร้างของงาน: ความชัดเจนของข้อกำหนดในงานและการกำหนดขั้นตอนการทำงานที่เป็นมาตรฐาน
3. อำนาจตามตำแหน่งของผู้นำ: อำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการในการจ้าง ไล่ออก ให้รางวัล หรือลงโทษทางวินัย
• ผลสรุป: Fiedler สรุปว่า ผู้นำที่เน้นงาน (LPC ต่ำ) จะทำผลงานได้ดีที่สุดในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยอย่างยิ่งหรือสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยอย่างยิ่ง ส่วน ผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์ (LPC สูง) จะทำผลงานได้ดีที่สุดในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยในระดับปานกลาง
7. การควบคุมดูแล: การจัดการระดับปฏิบัติการ
หัวหน้างาน (Supervisor) คือผู้จัดการระดับต้นที่ประจำการอยู่ในระดับปฏิบัติการของโครงสร้างองค์กร โดยทำหน้าที่เป็นจุดเชื่อมต่อหลักระหว่างฝ่ายจัดการระดับสูงกับพนักงานระดับปฏิบัติการ
ความรับผิดชอบหลักของหัวหน้างาน:
• การวางแผนระดับปฏิบัติการ: การแปลงแผนยุทธวิธีให้เป็นตารางการทำงานประจำวัน การจัดตารางกะ และการมอบหมายหน้าที่งาน
• การควบคุมดูแลและติดตามผลโดยตรง: การดูแลมาตรฐานคุณภาพ การปฏิบัติตามมาตรฐานอาชีวอนามัยและความปลอดภัย และการควบคุมผลผลิตเฉพาะหน้า
• การสื่อสารแบบสองทาง: การถ่ายทอดนโยบายของผู้บริหารลงไปสู่พนักงานระดับปฏิบัติการ และรายงานข้อร้องทุกข์ ปัญหา หรือข้อเสนอแนะของพนักงานกลับขึ้นไปยังผู้บริหารระดับสูง
• การแก้ไขปัญหา: การแก้ไขปัญหาคอขวดในการดำเนินงานประจำวันและปัญหาทางเทคนิคโดยตรงที่หน้างาน
สรุปคำศัพท์สำคัญสำหรับการสอบ
• Fayol: 5 หน้าที่ของการจัดการ (POCCC)
• Taylor: การจัดการทางวิทยาศาสตร์, ความเฉพาะทางของงาน, วิธีที่ดีที่สุดวิธีเดียว, สิ่งจูงใจด้วยค่าจ้างตามชิ้นงาน
• Drucker: 5 การปฏิบัติงานพื้นฐานของการจัดการ (การกำหนดวัตถุประสงค์, การจัดระบบงาน, การสร้างแรงจูงใจ, การวัดผล, การพัฒนาคน)
• Mintzberg: 10 บทบาทของผู้จัดการ แบ่งออกเป็นด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ด้านข้อมูลข่าวสาร และด้านการตัดสินใจ
• Bennis: ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการ (ทำสิ่งต่างๆ อย่างถูกต้อง) กับผู้นำ (ทำในสิ่งที่ถูกต้อง)
• Ashridge Model: 4 รูปแบบตามระนาบอำนาจหน้าที่ (Tells, Sells, Consults, Joins)
• Blake & Mouton: ตารางเปรียบเทียบความใส่ใจต่อคน vs ความใส่ใจต่องาน (1,1 ถึง 9,9)
• Adair: Action-Centred Leadership ที่รักษาสมดุลความต้องการด้านงาน ด้านทีม และรายบุคคล
• Fiedler: แบบจำลองตามสถานการณ์ที่จับคู่สไตล์ตาม LPC (เน้นงาน vs เน้นความสัมพันธ์) กับความเอื้ออำนวยของสถานการณ์