Types of strategy

ยินดีต้อนรับสู่ E3: การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)!

สวัสดีครับ! ยินดีต้อนรับสู่บันทึกการเรียนรู้ส่วนแรกของ กระบวนการเชิงกลยุทธ์ (Strategy Process) หากคุณเคยรู้สึกว่าคำว่า "กลยุทธ์" ฟังดูเป็นคำหรูหราที่บรรดาผู้บริหารชอบใช้เพื่อให้ดูสำคัญ คุณไม่ได้คิดไปเองคนเดียวหรอกครับ แต่ไม่ต้องกังวลไปนะ เพราะเมื่อจบเนื้อหาบทนี้ คุณจะเห็นว่ากลยุทธ์จริงๆ แล้วเป็นเพียงการเลือกตัดสินใจเพื่อให้ธุรกิจประสบความสำเร็จในระยะยาวเท่านั้น ไม่ว่าคุณจะตั้งเป้าสอบให้ผ่านในรอบเดียวหรือแค่ต้องการทบทวนความรู้ บันทึกชุดนี้ถูกออกแบบมาเพื่อให้คุณเข้าใจแนวคิดเหล่านี้ได้อย่างแม่นยำ!

ในบทนี้ เราจะมาดูเรื่อง ประเภทของกลยุทธ์ (Types of Strategy) โดยเราจะไปสำรวจระดับต่างๆ ของกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น และแนวทางหลัก 4 ประการที่ผู้จัดการใช้ในการพัฒนากลยุทธ์

1. กลยุทธ์ 3 ระดับ (The Three Levels of Strategy)

กลยุทธ์ไม่ได้เกิดขึ้นแค่ที่ระดับบนสุดเท่านั้น แต่มันเกิดขึ้นใน 3 ระดับที่ชัดเจนภายในองค์กร ลองจินตนาการถึงทีมกีฬามืออาชีพดูครับ: เจ้าของทีมมีเป้าหมายหนึ่ง โค้ชมีเป้าหมายอีกหนึ่ง และนักกีฬาก็เน้นไปที่บทบาทเฉพาะตัวของพวกเขา

ระดับที่ 1: กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)

นี่คือระดับที่มอง "ภาพใหญ่" (Big Picture) โดยเน้นไปที่ ขอบเขตโดยรวม ขององค์กร คำถามสำคัญในระดับนี้คือ: เราควรทำธุรกิจอะไรบ้าง? เราควรเข้าสู่ตลาดไหนหรือถอนตัวจากตลาดไหน? และเราจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับส่วนต่างๆ ของบริษัทได้อย่างไร?

ตัวอย่าง: บริษัทขนาดใหญ่อย่าง Disney ตัดสินใจเปิดตัวบริการสตรีมมิ่งของตัวเอง (Disney+) นี่คือกลยุทธ์ระดับองค์กร เพราะพวกเขากำลังตัดสินใจเลือกทิศทางโดยรวมของทั้งกลุ่มธุรกิจ

ระดับที่ 2: กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy / SBU Level)

ระดับนี้เน้นเรื่อง วิธีการแข่งขัน ในตลาดเฉพาะเจาะจง บริษัทขนาดใหญ่มักถูกแบ่งออกเป็น หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Units หรือ SBUs) โดยแต่ละ SBU จะโฟกัสที่ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้า และคู่แข่งของตนเอง

ตัวอย่าง: ภายใน Disney แผนก "สวนสนุก" (Theme Parks) จะมีกลยุทธ์เพื่อแข่งขันกับ Universal Studios ในขณะที่แผนก "สื่อบันเทิง" (Studio Entertainment) จะมีกลยุทธ์เพื่อแข่งขันกับ Netflix และ Warner Bros.

ระดับที่ 3: กลยุทธ์ระดับหน้าที่ / เชิงปฏิบัติการ (Functional / Operational Strategy)

ตรงนี้คือจุดที่ "ลงมือทำ" จริงๆ มันเน้นว่า แผนกเฉพาะทางต่างๆ (การเงิน, การตลาด, ทรัพยากรบุคคล, ไอที, การปฏิบัติการ) จะส่งมอบและสนับสนุนให้กลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์กรบรรลุผลได้อย่างไร

ตัวอย่าง: แผนกการตลาดของ Disney+ ที่ตัดสินใจทำแพ็กเกจลดราคาแบบรวม (Bundle Deal) ร่วมกับ Hulu คือกลยุทธ์ระดับหน้าที่ที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนเป้าหมายการเพิ่มจำนวนผู้ใช้งาน

ทบทวนด่วน:
- Corporate: เราจะไปแข่งที่ไหน? (พายทั้งถาด)
- Business: เราจะชนะได้อย่างไร? (พายหนึ่งชิ้น)
- Functional: เราจะลงมือทำอย่างไร? (ส่วนผสม)

2. แนวทางการพัฒนากลยุทธ์ (Approaches to Strategy Development)

หลักสูตร CIMA E3 ได้เน้นย้ำถึง 4 แนวทางสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์ ได้แก่: แนวทางแบบดั้งเดิมจากบนลงล่าง (The traditional top-down approach), กลยุทธ์แบบฉับพลัน (Emergent strategies), แนวทางแบบค่อยเป็นค่อยไป (Incrementalism), และ แนวทางแบบฉวยโอกาสอย่างอิสระ (Freewheeling opportunism)

A. แนวทางแบบดั้งเดิมจากบนลงล่าง / เชิงเหตุผล / แบบวางแผน (The Traditional Top-Down / Rational / Planned Approach)

นี่คือกระบวนการอย่างเป็นทางการที่มีการไตร่ตรองไว้ล่วงหน้าและสั่งการโดยผู้บริหารระดับสูง ผู้นำจะปฏิบัติตามลำดับขั้นตอนที่มีโครงสร้าง: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ -> การเลือกเชิงกลยุทธ์ -> การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ แนวทางนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจค่อนข้างมีเสถียรภาพและคาดการณ์ได้ ทำให้สามารถแตกเป้าหมายระยะยาวออกมาเป็นแผนงานระดับแผนกอย่างละเอียดได้

จุดแข็ง: ทิศทางชัดเจน การประสานงานสูง และการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ
จุดอ่อน: อาจแข็งกระด้าง ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ช้า และขัดขวางความคิดริเริ่มของพนักงานระดับล่าง

B. กลยุทธ์แบบฉับพลัน (Emergent Strategy)

บุกเบิกโดย Henry Mintzberg มุมมองนี้แย้งว่าโลกธุรกิจนั้นคาดเดาไม่ได้เกินกว่าจะใช้แผนระยะยาวที่ตายตัวได้ ในทางกลับกัน กลยุทธ์จะ "ก่อตัวขึ้น" อย่างเป็นธรรมชาติเมื่อเวลาผ่านไป จากการที่องค์กรเรียนรู้ผ่านการทดลองในชีวิตประจำวัน ความท้าทายในการปฏิบัติงาน และผลตอบรับจากตลาด

จุดแข็ง: มีความยืดหยุ่นสูง ตอบสนองต่อโอกาสหรือภัยคุกคามที่ไม่คาดคิดได้ดี และส่งเสริมนวัตกรรมจากล่างขึ้นบน
จุดอ่อน: เสี่ยงต่อการเกิดการเบี่ยงเบนเชิงกลยุทธ์หากขาดการประสานงานที่ดี และอาจขาดทิศทางระยะยาวที่ชัดเจน

C. แนวทางแบบค่อยเป็นค่อยไป (Incrementalism / Logical Incrementalism)

เกี่ยวข้องกับนักทฤษฎีชื่อ James Brian Quinn แนวทางแบบค่อยเป็นค่อยไปนี้เป็นสะพานเชื่อมช่องว่างระหว่างการวางแผนอย่างเป็นทางการกับการปล่อยให้กลยุทธ์ก่อตัวขึ้นมาเอง ฝ่ายบริหารจะมีทิศทางเชิงกลยุทธ์หรือวิสัยทัศน์กว้างๆ อยู่ในใจ แต่จะไปถึงกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายผ่านการผูกพันทรัพยากรทีละก้าวแบบค่อยเป็นค่อยไป แทนที่จะเป็นการก้าวกระโดดครั้งใหญ่ที่ไม่สามารถย้อนกลับได้

หลักการทำงาน: ผู้จัดการจะทดลองโครงการริเริ่มเล็กๆ เรียนรู้จากผลลัพธ์ ปรับเปลี่ยนนโยบาย และจะทุ่มเททรัพยากรเพิ่มเติมก็ต่อเมื่อความไม่แน่นอนลดลงแล้วเท่านั้น
จุดแข็ง: ลดความเสี่ยงในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน สร้างความเห็นพ้องต้องกันในหมู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และหลีกเลี่ยงการเดิมพันราคาแพงที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ผล
จุดอ่อน: อาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ระมัดระวังจนเกินไป ซึ่งอาจทำให้ธุรกิจล้าหลังคู่แข่งที่เคลื่อนไหวได้เร็วกว่า

D. แนวทางแบบฉวยโอกาสอย่างอิสระ (Freewheeling Opportunism)

ในแนวทางนี้ องค์กรไม่ได้พึ่งพาแผนกลยุทธ์ที่เป็นทางการหรือพิมพ์เขียวระยะยาวที่ตายตัว แต่ผู้นำจะรักษาความคล่องตัวและพร้อมคว้าโอกาสทันทีที่ทำกำไรได้เมื่อโอกาสนั้นปรากฏขึ้นในตลาด

บริบทการใช้งาน: มักพบเห็นได้บ่อยในกิจการผู้ประกอบการ ธุรกิจสตาร์ทอัป หรือในอุตสาหกรรมที่มีความผันผวนและพลวัตสูง ซึ่งการวางแผนระยะยาวอย่างเป็นทางการจะกลายเป็นสิ่งล้าสมัยอย่างรวดเร็ว
จุดแข็ง: ได้เปรียบในฐานะผู้เคลื่อนไหวก่อน (First-mover advantage) มีความคล่องตัวสูง และสามารถใช้ประโยชน์จากช่องว่างในตลาดที่เกิดขึ้นเพียงชั่วคราวได้
จุดอ่อน: มีความเสี่ยงสูงที่จะขาดความเชื่อมโยงสอดคล้องกัน องค์กรอาจไล่ตามโครงการที่กระจัดกระจายซึ่งไม่สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน หรือสูญเสียเงินทุนที่มีอยู่อย่างจำกัดไปโดยเปล่าประโยชน์

3. กลยุทธ์ 5Ps ของ Mintzberg

Henry Mintzberg แนะนำว่า "กลยุทธ์" ไม่สามารถนิยามได้ด้วยความหมายเพียงรูปแบบเดียว เขาจึงนำเสนอมุมมอง 5 ด้านที่เรียกว่า 5Ps:

1. Plan (แผนการ): แนวทางการดำเนินงานที่ตั้งใจไว้ล่วงหน้าอย่างมีสติ (เช่น "เราจะขยายธุรกิจเข้าสู่ตลาดยุโรปในอีกสองปีข้างหน้า")
2. Ploy (อุบาย): กลเม็ดเฉพาะเจาะจงที่ตั้งใจใช้เพื่อเอาชนะหรือชิงไหวชิงพริบกับคู่แข่ง (เช่น การประกาศลดราคาเพื่อขัดขวางไม่ให้คู่แข่งมาเปิดสาขาใกล้ๆ)
3. Pattern (รูปแบบ): ความสม่ำเสมอในพฤติกรรมเมื่อเวลาผ่านไป แม้จะไม่มีแผนการที่เป็นทางการ แต่บริษัทที่เปิดตัวผลิตภัณฑ์ระดับพรีเมียมและเรียบง่ายอย่างต่อเนื่องก็ถือว่ามีรูปแบบที่ชัดเจน
4. Position (จุดยืน): วิธีที่องค์กรวางตำแหน่งตัวเองในสภาพแวดล้อมภายนอก (เช่น ดำเนินงานในฐานะผู้ให้บริการที่มีต้นทุนต่ำ หรือผู้เชี่ยวชาญในตลาดเฉพาะกลุ่ม)
5. Perspective (มุมมอง): วัฒนธรรมภายในและโลกทัศน์ขององค์กร (เช่น วัฒนธรรมที่มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศทางวิศวกรรมอย่างไม่หยุดยั้ง หรือการบริการลูกค้าที่ฉีกแนวจากเดิม)

4. กระแสของกลยุทธ์: ตามเจตจำนงเทียบกับแบบฉับพลัน (The Strategy Stream: Deliberate vs. Emergent)

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเจตจำนงในตอนแรกเปลี่ยนไปสู่ผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร Mintzberg ได้จำลองความสัมพันธ์นี้ผ่านกระแสของกลยุทธ์:

- Intended Strategy (กลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้): กลยุทธ์เดิมที่วางแผนไว้ตั้งแต่เริ่มต้นแรกสุด
- Deliberate Strategy (กลยุทธ์ตามเจตจำนง): องค์ประกอบของกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้ซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติได้สำเร็จตามแผน
- Unrealized Strategy (กลยุทธ์ที่ไม่ได้เกิดขึ้น): ส่วนของแผนเดิมที่ต้องละทิ้งไปเนื่องจากสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง อุปสรรคที่ไม่คาดคิด หรือข้อบกพร่องในการวางแผน
- Emergent Strategy (กลยุทธ์ที่ก่อตัวขึ้น): รูปแบบการกระทำที่ไม่ได้วางแผนไว้ซึ่งเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติจากประสบการณ์การปฏิบัติงานและได้รับการพิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จ
- Realized Strategy (กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริง): กลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติจริงในทางปฏิบัติ ซึ่งเกิดจากการผสมผสานระหว่างทางเลือกที่ไตร่ตรองไว้ (Deliberate) และการตอบสนองที่ก่อตัวขึ้นใหม่ (Emergent)

สูตรสำคัญ:
Realized Strategy = Deliberate Strategy + Emergent Strategy (โดยตัด Unrealized Strategy ออกไปในระหว่างทาง)

5. การเบี่ยงเบนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Drift)

Strategic Drift เกิดขึ้นเมื่อกลยุทธ์ขององค์กรค่อยๆ ล้มเหลวในการก้าวให้ทันการเปลี่ยนแปลงในระบบนิเวศภายนอก แม้ว่าธุรกิจจะยังคงปรับปรุงและพัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างสมเหตุสมผล แต่สภาพแวดล้อมภายนอกกลับเคลื่อนที่เร็วกว่า ส่งผลให้เกิด "ช่องว่างด้านผลการดำเนินงาน" ที่กว้างขึ้นเรื่อยๆ

4 ระยะของการเบี่ยงเบนเชิงกลยุทธ์:

1. Incremental Change: บริษัททำการปรับเปลี่ยนเล็กๆ น้อยๆ อย่างสมเหตุสมผลและสอดคล้องกับวัฒนธรรมดั้งเดิมขององค์กร
2. Strategic Drift: การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมเร่งความเร็วขึ้นจนแซงหน้าการปรับตัวภายใน เกิดช่องว่างด้านผลการดำเนินงานขึ้น
3. Flux: ฝ่ายบริหารเริ่มตระหนักถึงผลการดำเนินงานที่ลดลง เกิดความขัดแย้งโต้เถียง มีการทดลองใช้กลยุทธ์หลายอย่างที่ไม่สอดประสานกัน และสูญเสียทิศทางเชิงกลยุทธ์
4. Transformational Change or Demise: องค์กรอาจปรับโครงสร้างขนานใหญ่แบบถอนรากถอนโคนเพื่อกลับมาสอดรับกับตลาดอีกครั้ง หรือไม่เช่นนั้นก็ล้มเหลวและเข้าสู่กระบวนการชำระบัญชีหรือถูกซื้อกิจการไป

สรุปท้ายบท

1. กลยุทธ์มี 3 ระดับ: Corporate (ขอบเขตโดยรวมและพอร์ตโฟลิโอ), Business (กลยุทธ์การแข่งขันสำหรับ SBUs), และ Functional (การลงมือปฏิบัติของแต่ละแผนก)
2. 4 แนวทางในการพัฒนากลยุทธ์: Top-down (เชิงเหตุผลและมีการวางแผน), Emergent (ขับเคลื่อนด้วยการเรียนรู้และมาจากล่างขึ้นบน), Incrementalism (การปรับตัวทีละก้าวแบบค่อยเป็นค่อยไป), และ Freewheeling Opportunism (การฉวยโอกาสในตลาดทันทีที่เปิดกว้าง)
3. 5Ps ของ Mintzberg: กลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็น Plan, Ploy, Pattern, Position, หรือ Perspective
4. Realized Strategy: สิ่งที่องค์กรส่งมอบได้จริงนั้นคือการสังเคราะห์ระหว่างแผนที่ไตร่ตรองไว้กับการค้นพบที่ก่อตัวขึ้นใหม่ โดยละทิ้งเจตจำนงที่ไม่ได้เกิดขึ้นจริงไป
5. การป้องกัน Strategic Drift: บรรดาผู้นำต้องประเมินระบบนิเวศภายนอกอย่างกระตือรือร้น เพื่อหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนผ่านจากการเบี่ยงเบนเล็กๆ น้อยๆ ไปสู่ภาวะระส่ำระสาย (Flux) และการล่มสลายในท้ายที่สุด