歡迎來到 E3：策略管理 (Strategic Management)！
你好！歡迎閱讀關於策略過程 (Strategy Process) 第一部分的學習筆記。如果你曾覺得「策略」只是老闆為了顯得高深莫測而用的花俏詞彙，別擔心，你並不孤單。但在讀完這一章後，你會明白策略其實很簡單：它就是為了確保企業能夠長期成功而做的選擇。無論你是為了首次考試就高分通過，還是只需溫故知新，這份筆記都能幫助你輕鬆掌握這些核心概念！
在本章中，我們將探討策略的類型 (Types of Strategy)。我們將深入了解策略在不同層級的運作方式，以及經理人制定策略的四種主要途徑。
1. 策略的三個層級
策略不僅僅是在最高管理層發生的。它在組織內的三個不同層級中進行。可以把它想像成一支專業運動隊伍：老闆有一個目標，教練有另一個目標，而球員則專注於他們各自的角色。
第一層級：企業策略 (Corporate Strategy)
這是「大局觀」層面。它關心的是組織的整體範疇 (Overall Scope)。這裡提出的問題包括：我們應該經營哪些業務？我們應該進入或退出哪些市場？我們如何為公司的不同部門創造價值？
例子：像迪士尼 (Disney) 這樣的大型公司決定推出自己的串流媒體服務 (Disney+) 就是一種企業級策略。他們正在決定整個集團的總體方向。
第二層級：業務策略 (Business Strategy / SBU Level)
這一層關注的是如何在特定市場中競爭。大型公司通常會劃分為多個策略業務單位 (Strategic Business Units, SBUs)。每個 SBU 都專注於其自身的產品、客戶群和競爭對手。
例子：在迪士尼內部，「主題樂園」部門有其針對環球影城的競爭策略，而「影視娛樂」部門則有其針對 Netflix 和華納兄弟的競爭策略。
第三層級：功能（營運）策略 (Functional/Operational Strategy)
這是「執行」的層面。它專注於具體部門（財務、行銷、人力資源、IT、營運）如何落實業務策略和企業策略。
例子：迪士尼+ 的行銷部門決定提供與 Hulu 的優惠捆綁銷售方案，這就是為了支持獲客目標而設計的功能策略。
快速回顧：
• 企業層級：我們在哪裡競爭？（整個餅）
• 業務層級：我們如何獲勝？（其中一塊餅）
• 功能層級：我們如何執行？（製作配方）
2. 策略發展途徑
CIMA E3 課程重點介紹了策略發展的四種主要途徑：傳統由上而下途徑、湧現策略、漸進主義以及隨機應變的機會主義。
A. 傳統由上而下（理性／計劃）途徑 (The Traditional Top-Down / Rational/Planned Approach)
這是一種由高階管理層指導的正式、審慎過程。領導者遵循結構化的順序：策略分析 (Strategic Analysis) -> 策略選擇 (Strategic Choice) -> 策略實施 (Strategy Implementation)。它假設商業環境相對穩定且可預測，允許將長期目標分解為詳細的部門計劃。
優點：方向明確、協調度高、控制有效。
缺點：可能過於僵化、對市場轉變反應遲緩，並打擊基層員工的積極性。
B. 湧現策略 (Emergent Strategy)
由亨利·明茲伯格 (Henry Mintzberg) 開創，這一觀點認為商業世界變幻莫測，無法制定僵化的長期計劃。相反，隨著組織從日常實驗、營運挑戰和市場反饋中學習，策略會隨著時間有機地「湧現」。
優點：高度靈活、能對未預料的機會或威脅作出回應，並促進由下而上的創新。
缺點：若缺乏協調會有策略漂移的風險，且可能缺乏清晰的長期方向。
C. 漸進主義（邏輯漸進主義）(Incrementalism / Logical Incrementalism)
與理論家詹姆斯·布萊恩·奎因 (James Brian Quinn) 相關，漸進主義在正式規劃與純粹湧現之間架起了橋樑。管理層心目中有大致的策略方向或願景，但透過小步、漸進的投入來達成最終策略，而非採取單一巨大、不可逆轉的躍進。
運作方式：經理人測試小規模計劃，從成果中學習，調整政策，並且僅在不確定性降低時才投入更多資源。
優點：降低複雜環境中的風險、在利益相關者之間建立共識，並避免代價高昂且未經證實的冒險。
缺點：可能導致決策過於謹慎，從而使企業落後於行動更迅速的競爭對手。
D. 隨機應變的機會主義 (Freewheeling Opportunism)
在此途徑中，組織不依賴正式的策略計劃或固定的長期藍圖。相反，領導者保持敏捷，並在市場中出現即時且有利可圖的機會時迅速把握。
背景：常見於創業企業、初創公司或高度動盪、變化迅速的行業，在這些行業中，正式的長期規劃很快就會過時。
優點：先發優勢、敏捷性，以及把握短暫市場機遇的能力。
缺點：缺乏連貫性的風險很高；組織可能會盲目追求脫節的項目，從而無法建立可持續的競爭優勢或浪費稀缺資本。
3. 明茲伯格的策略 5P
亨利·明茲伯格認為「策略」不能僅用單一定義概括。他提出了五個不同的觀點，即5P：
1. 計劃 (Plan)：有意識預期的行動方針（例如：「我們將在未來兩年擴展到歐洲市場」）。
2. 計謀 (Ploy)：旨在智取競爭對手的特定策略手段（例如：宣布減價以阻止競爭對手在附近開設分店）。
3. 模式 (Pattern)：行為隨時間展現的一致性。即使沒有正式計劃，一家始終推出極簡高階產品的公司也展現出了一種明確的模式。
4. 定位 (Position)：組織如何將自身定位在外部環境中（例如：作為低成本供應商或利基專家營運）。
5. 觀念 (Perspective)：組織的內部文化與世界觀（例如：對卓越工程技術的不懈追求或顛覆性的顧客服務文化）。
4. 策略流（審慎 vs. 湧現）
了解最初的預期如何轉化為實現的績效非常重要。明茲伯格透過策略流描繪了這一關係：
• 預期策略 (Intended Strategy)：一開始制定的原始計劃策略。
• 審慎策略 (Deliberate Strategy)：預期策略中按計劃成功執行的要素。
• 未實現策略 (Unrealized Strategy)：原計劃中因市場環境變化、意外障礙或規劃缺陷而被放棄的部分。
• 湧現策略 (Emergent Strategy)：從營運經驗中自發產生並取得成效的非計劃性行動模式。
• 實現策略 (Realized Strategy)：在實踐中最終實際執行的策略——由審慎選擇與湧現回應相結合而成。
關鍵公式：
實現策略 = 審慎策略 + 湧現策略（途中放棄未實現策略）。
5. 策略漂移 (Strategic Drift)
當組織的策略逐漸跟不上外部生態系統的變化時，就會發生策略漂移。即使企業持續做出合理且漸進的改進，外部環境的變化速度更快，導致績效差距日益擴大。
策略漂移的四個階段：
1. 增量改變 (Incremental Change)：公司做出與其歷史文化相符的微小且合乎邏輯的調整。
2. 策略漂移 (Strategic Drift)：環境變化加速，超越了內部調整的速度；績效差距開始出現。
3. 混亂 (Flux)：管理層意識到績效下滑。內部爆發分歧，嘗試了多種缺乏協調的策略，策略方向隨之迷失。
4. 轉型改變或消亡 (Transformational Change or Demise)：組織要麼執行徹底的轉型重組以重新適應市場，要麼失敗並走向清盤或被收購。
本章總結
1. 策略的三個層級：企業層級（整體範疇與投資組合）、業務層級（SBU 的競爭策略）和功能層級（部門執行）。
2. 策略發展的四種途徑：由上而下（理性且有計劃）、湧現（學習導向且由下而上）、漸進主義（步步為營的調適）以及隨機應變的機會主義（把握即時市場機遇）。
3. 明茲伯格的 5P：策略可視為計劃 (Plan)、計謀 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position) 或觀念 (Perspective)。
4. 實現策略：組織實際交付的成果是審慎計劃與湧現發現的綜合體，同時捨棄了未實現的預期。
5. 防範策略漂移：領導者必須主動評估外部生態系統，以避免從漸進漂移過渡到混亂並可能走向崩潰。