ยินดีต้อนรับสู่ "การสร้างคุณค่า" (Creating Value)!
สวัสดีครับ/ค่ะ! ยินดีต้อนรับเข้าสู่บทที่ถือเป็นหัวใจสำคัญที่สุดบทหนึ่งในเส้นทางการเรียน E2 ของคุณ ในส่วนนี้เราจะมาเจาะลึกกันว่าองค์กรผลิตและรักษา คุณค่า (Value) ขึ้นมาได้อย่างไรอย่างแท้จริง ในอดีต ธุรกิจมักถูกมองผ่านมุมมองของผลกำไรทางการเงินระยะสั้นเท่านั้น แต่ในปัจจุบัน นักบัญชีบริหารมองคุณค่าในมุมที่กว้างกว่านั้นมาก โดยพิจารณาว่าองค์กรสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า นักลงทุน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และตัวองค์กรเองอย่างไร
เมื่อจบเนื้อหาบทนี้ คุณจะเข้าใจว่ารูปแบบธุรกิจทำหน้าที่เป็นระบบที่ไม่หยุดนิ่ง ซึ่งเชื่อมโยงทรัพยากร กิจกรรม และความสัมพันธ์ต่างๆ เข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืนได้อย่างไร
1. รูปแบบธุรกิจ (Business Model) คืออะไร?
ก่อนที่เราจะตรวจสอบว่าคุณค่าถูกสร้างขึ้นมาได้อย่างไร เราต้องเข้าใจกลไกที่ทำให้สิ่งนั้นเกิดขึ้นเสียก่อน นั่นก็คือ รูปแบบธุรกิจ (Business Model)
โดยแก่นแท้แล้ว รูปแบบธุรกิจคือ ตรรกะ (Logic) ขององค์กรที่แสดงให้เห็นว่าองค์กร กำหนดนิยาม (Defines), สร้าง (Creates), ส่งมอบ (Delivers) และ กักเก็บ (Captures) คุณค่าให้แก่ลูกค้า นักลงทุน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และตัวองค์กรเองอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป
ลองนึกภาพตามนี้นะ: ถ้าคุณกำลังเปิดร้านกาแฟพิเศษ รูปแบบธุรกิจของคุณไม่ใช่แค่เมล็ดกาแฟเท่านั้น แต่มันครอบคลุมตั้งแต่การจัดหาเมล็ดกาแฟที่มีจริยธรรม, การลงทุนฝึกอบรมบาริสต้า, การออกแบบบรรยากาศที่น่าดึงดูด, การส่งมอบคุณภาพที่สม่ำเสมอ, และการตั้งราคาเครื่องดื่มเพื่อให้รายได้ครอบคลุมต้นทุนพร้อมทั้งเหลือผลกำไรส่วนเกินที่ยั่งยืน
องค์ประกอบหลักของการสร้างคุณค่า
รูปแบบธุรกิจจะเปลี่ยนศักยภาพให้กลายเป็นความจริงผ่านวงจรที่เชื่อมโยงถึงกัน:
• ปัจจัยนำเข้า (Inputs): ทรัพยากร ความสัมพันธ์ และทุนอันหลากหลายที่ธุรกิจนำมาใช้
• กิจกรรมทางธุรกิจและการดำเนินงาน (Business Activities and Operations): สิ่งที่องค์กรทำกับทรัพยากรเหล่านั้น (เช่น การสร้างนวัตกรรม, การออกแบบ, การผลิต, การตลาด และการให้บริการ)
• ผลผลิต (Outputs): สินค้า บริการ และผลพลอยได้ ทั้งในเชิงกายภาพหรือดิจิทัลที่ถูกผลิตออกมาโดยตรง
• ผลลัพธ์ (Outcomes): ผลกระทบทั้งภายในและภายนอกในวงกว้าง—ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ—ที่เกิดขึ้นกับทรัพยากร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สังคม และสิ่งแวดล้อม
2. การเชื่อมโยงและการปรับองค์ประกอบให้สอดคล้องกันเพื่อสร้างคุณค่า
การสร้างคุณค่าไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่มันเกิดขึ้นเมื่อองค์ประกอบทั้งภายในและภายนอกขององค์กรได้รับการปรับให้สอดประสานกันอย่างมีเป้าหมาย ภายใต้หลักสูตร E2 การสร้างคุณค่ากำหนดให้องค์กรต้องเชื่อมโยงและจัดองค์ประกอบที่จำเป็นหลายประการให้สอดคล้องกัน:
1. กลยุทธ์และเป้าประสงค์ (Strategy and Purpose): การสร้างคุณค่าเริ่มต้นด้วยเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน องค์กรต้องปรับการดำเนินงานในชีวิตประจำวันให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์หลักและข้อเสนอคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
2. ทรัพยากรและสมรรถนะหลัก (Resources and Core Competencies): องค์กรต้องจัดสรรการผสมผสานของทรัพยากรอย่างสมดุล—ทั้งสินทรัพย์ทางการเงิน, บุคลากรที่มีความสามารถ, เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์, ข้อมูล และเครือข่ายซัพพลายเออร์—เพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งเหล่านี้เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน
3. สถาปัตยกรรมการดำเนินงานและกระบวนการ (Operating Architecture and Processes): ขั้นตอนการปฏิบัติงาน, ระบบควบคุมคุณภาพ และโลจิสติกส์ของห่วงโซ่อุปทานต้องเชื่อมโยงกันอย่างราบรื่น เพื่อให้สามารถแปรรูปปัจจัยนำเข้าได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่มีคอขวดหรือความสูญเปล่า
4. การกำกับดูแล โครงสร้าง และวัฒนธรรม (Governance, Structure, and Culture): โครงสร้างองค์กร, เป้าหมายผลการดำเนินงาน และความเป็นผู้นำที่มีจริยธรรมต้องสนับสนุนนวัตกรรม, การบริหารความเสี่ยง และการทำงานร่วมกันข้ามแผนกการทำงาน
5. โครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยี (Technological Infrastructure): ในองค์กรยุคใหม่ แพลตฟอร์มดิจิทัล, ระบบอัตโนมัติ และระบบขององค์กรจะเชื่อมโยงข้อมูลการดำเนินงานเข้ากับการตัดสินใจของผู้บริหารโดยตรง เพื่อสร้างความมั่นใจในการสร้างคุณค่าที่รวดเร็วและคล่องตัว
หลักการสำคัญ: หากมีองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งไม่สอดคล้องกัน—ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีพนักงานที่มีทักษะแต่ใช้เทคโนโลยีที่ล้าสมัย หรือมีเป้าหมายระดับแผนกที่ขัดแย้งกันเอง—ความสามารถขององค์กรในการสร้างคุณค่าก็จะถูกบั่นทอนลง
3. ทุนต่างๆ (The Capitals): "วัตถุดิบ" แห่งคุณค่า
ในการสร้างคุณค่า องค์กรจะดึงเอาทรัพยากรและความสัมพันธ์หลากหลายประเภทมาใช้ ซึ่งมักจะได้รับการวิเคราะห์ผ่านรูปแบบของทุนต่างๆ ดังนี้:
1. ทุนทางการเงิน (Financial Capital): กองทุนที่มีให้องค์กรใช้งาน ซึ่งรวมถึงเงินสด, กำไรสะสม, การจัดหาเงินทุนจากหนี้สิน และส่วนของผู้ถือหุ้น
2. ทุนด้านการผลิต (Manufactured Capital): สินทรัพย์ทางกายภาพ เช่น อุปกรณ์การผลิต, อาคารสำนักงาน, ศูนย์กระจายสินค้า และโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT
3. ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital): สิ่งที่จับต้องไม่ได้ที่ช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน รวมถึงสิทธิบัตร, ลิขสิทธิ์, อัลกอริทึมของซอฟต์แวร์, กระบวนการที่เป็นกรรมสิทธิ์ และความรู้ขององค์กร
4. ทุนมนุษย์ (Human Capital): ทักษะ, ความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพ, ประสบการณ์ และแรงจูงใจของพนักงานและผู้รับจ้าง
5. ทุนทางสังคมและความสัมพันธ์ (Social and Relationship Capital): ความไว้วางใจ, ค่าความนิยม (Goodwill) และค่านิยมร่วมกันที่สร้างขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก รวมถึงลูกค้า, ซัพพลายเออร์, หน่วยงานกำกับดูแล และชุมชนท้องถิ่น
6. ทุนทางธรรมชาติ (Natural Capital): ทรัพยากรสิ่งแวดล้อมและบริการจากระบบนิเวศที่องค์กรต้องพึ่งพา เช่น น้ำ, พลังงาน, แร่ธาตุ, อากาศบริสุทธิ์ และไม้
4. การสร้าง, การรักษา และการกัดกร่อนคุณค่า
มูลค่าสุทธิรวมขององค์กรไม่ใช่สิ่งที่อยู่นิ่ง แต่จะเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องตามการตัดสินใจและกิจกรรมของผู้บริหาร:
1. การสร้างคุณค่า (Value Creation): เกิดขึ้นเมื่อกิจกรรมทางธุรกิจสร้างผลลัพธ์สุทธิเชิงบวกที่ช่วยเพิ่มพูนทรัพยากรและทุนต่างๆ ตัวอย่าง: โครงการพัฒนาพนักงานที่มีประสิทธิภาพช่วยเพิ่มทุนมนุษย์และทุนทางปัญญาไปพร้อมๆ กับการปรับปรุงคุณภาพการบริการ
2. การรักษาคุณค่า (Value Preservation): การปกป้องสินทรัพย์ที่มีอยู่, ชื่อเสียงของแบรนด์ และขีดความสามารถในการดำเนินงาน ตัวอย่าง: การบำรุงรักษาเครื่องจักรตามปกติและการปฏิบัติตามกฎระเบียบเชิงรุกช่วยปกป้องทุนด้านการผลิตและทุนทางการเงิน
3. การกัดกร่อนคุณค่า (Value Erosion): เกิดขึ้นเมื่อกิจกรรมต่างๆ ทำลายหรือทำให้ทรัพยากรหมดไป หรือเมื่อผลประโยชน์ระยะสั้นสร้างความเสียหายต่อความอยู่รอดในระยะยาว ตัวอย่าง: การลดต้นทุนที่ใช้งานพนักงานหนักเกินไปอาจช่วยเพิ่มกำไรรายไตรมาสในระยะสั้น (ทุนทางการเงิน) แต่สร้างความเสียหายอย่างรุนแรงต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (ทุนมนุษย์) และความพึงพอใจของลูกค้า (ทุนทางสังคม)
5. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) และคุณค่าร่วม (Shared Value)
คุณค่าไม่ได้ถูกสร้างขึ้นอย่างโดดเดี่ยว และไม่ได้สร้างขึ้นเพื่อนักลงทุนผู้ถือหุ้นเท่านั้น รูปแบบธุรกิจที่ยั่งยืนตระหนักดีว่าองค์กรต้องพึ่งพาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย:
กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประกอบด้วย:
• ลูกค้า: แสวงหาคุณภาพสูง, ความน่าเชื่อถือ, ราคาที่เป็นธรรม และการสนับสนุนที่ตอบสนองอย่างรวดเร็ว
• พนักงาน: แสวงหาค่าตอบแทนที่เป็นธรรม, ความปลอดภัยทางร่างกายและจิตใจ, ความก้าวหน้าในอาชีพ และงานที่มีความหมาย
• ซัพพลายเออร์และพันธมิตร: ต้องการสัญญาที่โปร่งใส, การจ่ายเงินที่ตรงเวลา และความสัมพันธ์ที่ร่วมมือกัน
• ชุมชนและสังคม: ต้องการการดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม, การดูแลสิ่งแวดล้อม และโอกาสในการจ้างงาน
คุณค่าร่วม (Shared Value): ผลการดำเนินงานที่ยั่งยืนหมายถึงการสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจในลักษณะที่สร้างคุณค่าให้แก่สังคมไปพร้อมๆ กัน โดยการตอบสนองความต้องการและความท้าทายของสังคม ธุรกิจที่ละเลยผลกระทบต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อมย่อมเสี่ยงต่อความเสียหายด้านชื่อเสียง, การสูญเสียลูกค้า และบทลงโทษจากหน่วยงานกำกับดูแล
6. ความเชื่อมโยงและการจัดการผลการดำเนินงาน
ในฐานะนักบัญชีบริหารระดับโลกที่ได้รับการรับรอง (CGMA) บทบาทของคุณในการจัดการผลการดำเนินงาน (Managing Performance) มีรากฐานมาจาก ความเชื่อมโยง (Connectivity) นั่นหมายถึงการประเมินว่าการตัดสินใจในส่วนการดำเนินงานหนึ่งส่งผลกระทบต่อเนื่องไปยังทั้งระบบอย่างไร
ตัวอย่างเช่น การลดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาซอฟต์แวร์อาจช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานได้ในระยะสั้น แต่อาจนำไปสู่ความล้มเหลวของระบบที่ทำให้ข้อมูลลูกค้าตกอยู่ในความเสี่ยง กัดกร่อนความไว้วางใจของลูกค้า และทำให้ถูกปรับเป็นเงินจำนวนมหาศาลจากหน่วยงานกำกับดูแล การเข้าใจว่าการสร้างคุณค่าเป็นระบบที่เชื่อมโยงกันทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรจะตัดสินใจได้อย่างสมดุล ยืดหยุ่น และมองการณ์ไกล
สรุปทบทวนสั้นๆ:
• รูปแบบธุรกิจ บ่งบอกว่าองค์กรกำหนดนิยาม, สร้าง, ส่งมอบ และกักเก็บคุณค่าอย่างไร
• การสร้างคุณค่า จำเป็นต้องมีการเชื่อมโยงและการปรับกลยุทธ์, ทรัพยากร, กระบวนการดำเนินงาน, การกำกับดูแล และเทคโนโลยีให้สอดคล้องกันอย่างตั้งใจ
• ทรัพยากรครอบคลุมทุนทางการเงิน, ทุนด้านการผลิต, ทุนทางปัญญา, ทุนมนุษย์, ทุนทางสังคมและความสัมพันธ์ ตลอดจนทุนทางธรรมชาติ
• องค์กรต้องบริหารจัดการผลลัพธ์อย่างจริงจังเพื่อให้เกิด การสร้างคุณค่า และ การรักษาคุณค่า พร้อมทั้งป้องกัน การกัดกร่อนคุณค่า